Denys Brunel : « On pourrait aider un jeune à créer un commerce ou son entreprise pour qu’il puisse mener à bien son projet et cet argent serait pris sur la taxation des très gros héritages. »

L’avenir des grandes entreprises serait-il menacé par le poids des héritiers ?

Docteur ès sciences économiques, ancien maître de conférences à l’université Paris-Dauphine, Denys Brunel a exercé comme dirigeant d’entreprise à la tête de grands groupes français tels que Perrier, Suchard-Tobler et Nouvelles Galeries. Dans son dernier livre, fruit de son expérience, Denys Brunel préconise une perspective plus globale sur l’insertion des grandes entreprises à l’ensemble de la société française et prône la reconnaissance du mérite au-delà de la simple filiation. Il explique comment le poids de l’héritage empêche les grandes entreprises de repenser la notion même de réussite en dehors du cadre familial. Or, « seul ce décloisonnement indispensable au renouvellement de leur management pourra permettre à celles-ci d’appréhender leur avenir sereinement. »

En effet, « de très grandes entreprises françaises, occupant une place centrale dans l’économie hexagonale, demeurent régies à leur tête par un pouvoir transmis de manière exclusive et familiale, en somme monarchique ». Les destinées de ces grands groupes, dont l’auteur étudie l’histoire et le fonctionnement actuel, interrogent sur « la viabilité de la succession familiale dans les grandes entreprises françaises, parfois même au point de soulever l‘hypothèse douloureuse de leur dislocation ».

« Le crépuscule des héritiers : dans les coulisses de nos grandes entreprises » de Denys Brunel est publié aux Éditions Nouveau Monde.

Extraits de l’entretien

Kernews : On parle beaucoup des grandes entreprises familiales, or vous observez qu’elles ont tendance à disparaître depuis quelques années. Comment analysez-vous cela ?

Denys Brunel : Exactement. Elles disparaissent en raison de l’insuffisant talent de l’héritier ou de la personne désignée par la famille. La gestion des très grands groupes devient très difficile : il faut avoir une vision mondiale, il faut avoir une capacité de comprendre l’évolution des produits, de la concurrence et des fournisseurs… Ce n’est pas à la portée de n’importe qui. C’est comme gagner une médaille d’or aux JO ! D’ailleurs, Warren Buffett demandait si on allait sélectionner pour les JO les fils de ceux qui ont gagné quelques années plus tôt… C’est à peu près pareil. Dans le domaine politique, la royauté, c’était l’héritage politique qui se transmettait de père en fils ou au plus proche de la famille. Cette façon de diriger a été supprimée dans la quasi-totalité des pays du monde, surtout dans les pays développés. Pourquoi le « fils de » serait-il le plus apte à diriger une entreprise, alors que l’on joue avec des brevets, des savoir-faire et des dizaines de milliers d’emplois ? C’est une situation qu’il faut changer.

On parle toujours de la malédiction de la troisième génération…

Yvon Gattaz, ancien président du patronat français, disait que le fondateur est un aigle, le suivant est un faucon et le troisième est un vrai…

Face à cela, vous préconisez une autre forme de transmission des héritages…

Absolument. Je préconise de taxer beaucoup plus fortement les gros héritages, notamment les actions de l’entreprise, pour supprimer les droits de succession sur les petits et les moyens héritages, ce qui permettrait aux jeunes de se constituer un patrimoine. J’évoque la question de l’héritage pour tous, parce qu’il serait opportun de doter les jeunes – particulièrement ceux qui sont désavantagés – d’un pécule sur la base d’un projet. On pourrait aider un jeune à créer un commerce ou son entreprise pour qu’il puisse mener à bien son projet et cet argent serait pris sur la taxation des très gros héritages. Bien entendu, il y aurait un comité pour apprécier la validité du projet, avec un versement en deux parties, et la deuxième partie serait versée dès le début de la réalisation du projet. Cela permettrait de remédier à la tension épouvantable qu’il y a dans certaines banlieues.

Qu’entendez-vous par très grosses successions ?

Je pense que l’on commence à avoir une grosse succession à partir de 10 ou 15 millions d’euros. Ce serait le début de la taxation. Et à partir de 500 millions d’euros, cela deviendrait confiscatoire. Cette taxation permettrait d’aider des jeunes qui ont des projets. À l’inverse, on détaxerait les moyens héritages.

Est-il nécessaire d’instaurer tout cela, puisque la loi de la nature semble bien faire les choses ? Comme vous le dites, il y a davantage de Lagardère que de Bouygues ou de Bolloré…

La nature est cruelle et brutale et, derrière ces grands groupes, il y a quand même des salariés. C’est de l’humain. Alors, quand le grand groupe est obligé de se vendre en totalité, cela a des conséquences très graves pour les salariés. Il peut y avoir des déplacements de siège à l’étranger et c’est une atteinte à notre patrimoine industriel. C’est extrêmement fâcheux.

Vous avez côtoyé toutes ces grandes familles et vous écrivez qu’elles ont la faiblesse de penser que le sang bleu est le seul critère qui vaille…

Oui, cela existe, dans beaucoup de cas, lorsque se pose le problème de la succession. La famille conçoit cela à travers le sang, c’est-à-dire le fils ou le gendre. Je ne vais pas dire que c’est le cas général, mais, lorsqu’une famille est au pouvoir, c’est un cas fréquent. Il y a un deuxième cas, c’est ce que j’appelle le maire du palais : c’est lorsque la famille a la sagesse de comprendre qu’elle ne peut pas trouver en son sein un homme de talent. Elle se contente d’être au conseil d’administration et elle recrute un manager. C’est le cas de L’Oréal. Le dirigeant de L’Oréal n’est pas issu de la famille du fondateur, il y a une continuité. D’ailleurs, il n’y a eu que trois dirigeants depuis le fondateur. C’est aussi une vertu. Lorsque le dirigeant est de talent, il propose son successeur, comme c’est le cas chez Publicis. La famille est présente, mais elle ne prétend pas avoir en son sein le dirigeant. Alors, il y a un type extraordinaire, Maurice Lévy, qui a été désigné par le fondateur, Marcel Bleustein-Blanchet, avec au-dessus les enfants Badinter. Sa réussite était inattendue puisqu’il était informaticien à l’origine !

Il était informaticien, mais il a sauvé l’entreprise lors de l’incendie de Publicis, puisqu’il est venu en pleine nuit pour sauver les disquettes informatiques…

C’est vrai, Marcel Bleustein-Blanchet était encore vivant à cette époque.

Peut-on dire que Patrick le Lay, à TF1, ait été aussi l’équivalent de Maurice Lévy à Publicis ?

Oui. Maintenant, Martin Bouygues a repris le flambeau et il essaye de le passer à la génération suivante. Je ne m’exprime pas sur ce point, car c’est d’actualité, mais il faut reconnaître que Martin Bouygues a très bien géré. D’ailleurs, Martin Bouygues n’était pas l’héritier désigné. C’était son frère, mais il s’est mis à dos les anciens collaborateurs du père.

Finalement, le fondateur, en désignant sa descendance, se dit qu’il sera toujours là…

Oui. Sans vouloir faire de la psychologie de café du commerce, je pense que c’est un élément très important. Il y a aussi l’idée que si c’est son fils, sa fille ou son gendre, les valeurs de l’entreprise, tout ce qui a présidé à sa fondation, tout va demeurer ainsi. C’est une erreur, parce que l’on sait que les entreprises ne restent pas identiques. Il y a peut-être quelques grands principes qui peuvent persister, mais le mouvement est tel en ce moment, les changements tellement profonds, que la qualité de conservateur n’est pas, de mon point de vue, la première chose à rechercher.

Va-t-on retrouver les mêmes réflexes dans les grands groupes de nouvelles technologies ?

C’est très peu le cas. Si vous prenez la situation américaine, les fondateurs des fameuses GAFAM ont quasiment tous dit que leurs enfants n’hériteraient pas. D’ailleurs, ils ont commencé à donner leur fortune à des œuvres. C’est le cas de Bill Gates ou de Jeff Bezos. Un certain nombre de milliardaires américains font cela et ils n’ont nullement l’intention de transmettre un quelconque pouvoir à un héritier. D’ailleurs, la transmission est faite chez Microsoft et ce n’est pas du tout un membre de la famille de Bill Gates.

La famille redouterait-elle de voir arriver quelqu’un de très talentueux ?

Cela peut arriver de la part de l’héritier. Je cite toute une série de cas où l’héritier s’empresse de virer tous les collaborateurs, parce qu’il ne veut pas entendre dire autour de la table que son père aurait été plus efficace sur tel ou tel sujet et il ne veut pas se retrouver face à des gens plus compétents que lui, parce qu’ils connaissent l’entreprise depuis plus longtemps. On parle du fils Lagardère, qui a viré tout le monde… Les grands serviteurs de Jean-Luc Lagardère ont disparu très rapidement. Même le conseil d’administration. Il y a aussi le cas de collaborateurs qui ont vu le fils en mauvaise posture auprès du père et celui-ci n’a pas envie que l’on se souvienne de cela. Il est assez fréquent qu’il y ait un coup de balai.

La transmission est-elle plus facile dans les toutes petites entreprises ?

Oui, bien sûr, comme dans les ETI, parce que c’est plus facile à diriger. L’amour et la connaissance du métier sont des facteurs très importants. Je parle de très grandes entreprises qui nécessitent un champion olympique pour les diriger et il y a très peu de raisons pour que le fils soit un champion olympique.