Thomas Houy : « Si les petites et moyennes entreprises laissent passer quelqu’un entre elles et leurs clients, cet acteur deviendra leur prochain disrupteur. »

Comment la disruption impose le demi-tour numérique.

Dans tous les secteurs d’activité, les entrepreneurs s’interrogent sur leur virage numérique, tout en craignant l’arrivée des disrupteurs. On pourrait résumer cela de la manière suivante : si tu n’as pas le courage de te disrupter, c’est celui que tu n’attends pas qui te disruptera ! À l’occasion de la sortie de son livre « Le demi-tour numérique », Thomas Houy a reçu Émilie Leroy, fondatrice de l’agence de communication Destinations à La Baule, et Yannick Urrien, pour évoquer ce sujet. Dans cet ouvrage, l’auteur démontre qu’avec le numérique les entreprises doivent désormais innover à l’envers, car, pour réussir en ligne, il leur incombe d’agir de manière totalement opposée à ce dont elles avaient l’habitude. Ce livre, qui présente de nombreux exemples d’innovation à l’envers, est disponible via le site ledemitournumérique. com

Thomas Houy est docteur en Sciences de gestion, Maître de conférences à Télécom ParisTech, titulaire de la chaire sur l’Entrepreneuriat numérique avec LVMH et intervenant à Sciences Po, à l’ESSEC et à l’Université Paris Dauphine.

Entretien entre Thomas Houy, Émilie Leroy, fondatrice de l’agence de communication Destinations à La Baule, et Yannick Urrien.

Yannick Urrien : Le mot disruption est très à la mode, on sait qu’il a été popularisé par le publicitaire Jean-Marie Dru il y a presque trente ans. Comment expliquer ce terme ? Si vous voulez aller de Paris à Marseille, normalement on passe par Dijon et Lyon : or,  la disruption, c’est vouloir passer par Clermont-Ferrand, Bordeaux et Toulouse, c’est-à-dire prendre un autre chemin que celui que l’on connaît… Êtes-vous d’accord ?

Thomas Houy : Tout à fait. Ce terme a aussi été popularisé par Clayton Christensen, qui en a donné une nouvelle définition où il y a une notion de chemin hasardeux que l’on va suivre sans trop préjuger de là où l’on va aller… Donc, si vous devez faire Paris-Marseille, vous allez passer par Clermont-Ferrand, mais vous n’allez pas arriver à Marseille et c’est très bien ainsi, parce que vous allez découvrir des nouveaux marchés et, à travers l’écoute du marché, vous allez atterrir à un endroit que vous n’aurez jamais imaginé. Donc, c’est un chemin que l’on va suivre de manière un peu hasardeuse, à travers des boucles d’apprentissage, pour ensuite en tirer des enseignements. Il ne faut pas préjuger au départ de ce que l’on veut faire.

Y.U : L’illustration de la disruption, est-ce un opérateur de télécoms comme Orange qui vend maintenant des services bancaires et une banque comme le CIC qui vend des forfaits téléphoniques ?

T.H : Le numérique a rebattu les cartes sur différentes verticales et il est aujourd’hui difficile de se positionner sur un secteur d’activité sans prendre en compte le fait que désormais il y a une forme de porosité entre les différents secteurs d’activité. Un des éléments de la disruption avec le numérique, c’est de ne plus s’envisager sur un seul secteur d’activité, mais de pouvoir aller explorer et faire de nouvelles conquêtes sur de nouveaux marchés.

Y.U : Émilie Leroy, à travers son agence Destinations,est en contact quotidien avec des PME : sont-elles prêtes pour la disruption ?

Emilie Leroy : Non, elles ne savent pas comment faire… Elles ont vraiment besoin d’être éduquées sur ce point. Que pourriez-vous leur conseiller ? Comment une TPE ou une PME peut-elle accéder au numérique ?

T.H : Beaucoup d’entreprises ont du mal avec le digital, les grands groupes, mais aussi les TPE ou les PME. En revanche, les TPE et les PME ont un avantage. Pendant très longtemps, elles ont essayé de copier les grands groupes, alors que là, elles ont la possibilité de copier les petits, c’est-à-dire les start-up. Donc, dans l’ADN des TPE, parce qu’elles ne sont pas encore sur des process qui sont trop ancrés, elles ont la possibilité d’aller vers les nouvelles bonnes pratiques d’innovation et j’en liste une dizaine dans mon livre. Si l’on regarde cela sous forme d’opportunités, c’est une chance pour les TPE, parce qu’elles ont beaucoup plus de facilités à aller vers les nouvelles bonnes pratiques d’innovation avec le digital, alors que les grands groupes ont des process plus lourds. Ils travaillent sur dix ans, ils font des business plans, alors qu’une TPE est sans doute beaucoup plus agile et elle peut adopter des bonnes pratiques d’innovation avec le digital beaucoup plus facilement.

Y.U : Premier enseignement : le business plan ne vaut plus rien… Prévoir son chiffre d’affaires dans un an ou deux, avec trois hypothèses, ce n’est plus valable…

T.H : En 2008, Nokia avait 45 % de part de marché de ce que l’on appelait avant un téléphone et qui s’appelle maintenant un smartphone… En cinq ans, ils sont passés de 45 % à moins de 5 % ! Donc, dans une entreprise hardware qui produit des dispositifs techniques matériels, on peut péricliter en cinq ans dans le nouveau monde. Alors, pourquoi faire un business plan ?

Y.U : Kodak a périclité en moins de cinq ans !

T.H : C’est exact et c’est pour cette raison que mon premier exemple porte sur les entreprises qui produisent du matériel. Nokia était leader sur ce sujet. Je peux vous parler aussi du logiciel. Prenons le marché de la rencontre : aux États-Unis, en juillet 2013, le marché est dominé par trois acteurs, Match.com, Zoosk et OKCupid. Il se trouve qu’il y a un petit acteur qui arrive sur le marché : Tinder… En trois mois, il prend 80 % de parts de marché. Dans le hardware, on peut mourir en cinq ans, mais dans le software on peut mourir en trois mois… C’est pour cela que les business plans ne servent plus à grand-chose, parce qu’il est devenu non pertinent de se projeter sur l’avenir, dès lors que le monde change à une vitesse incroyable.

Y.U : Votre livre confirme que les guerres sont gagnées par les commandos, ce qui signifie que les petits peuvent gagner face aux gros…

T.H : C’est satisfaisant et c’est passionnant. Désormais, des personnes qui ne sont pas assises sur des actifs qui sont trop lourds peuvent renverser des marchés dans un garage. La mythologie du garage est très présente dans le monde des start-up et cela veut dire qu’il n’y a plus de barrières à l’entrée. Il y a une forme de vertu à ce phénomène.

Y.U : Le champ des possibles est infini pour un entrepreneur qui est en province…

T.H : Effectivement, l’appartenance spatiale, c’est-à-dire le fait d’être sur un territoire plutôt qu’un autre… Avec le digital, tout est possible. À distance, vous pouvez attaquer des marchés. Lorsque vous êtes en province, vous pouvez attaquer la France entière, mais vous pouvez aussi attaquer le monde entier et c’est une jolie promesse.

Y.U : Jusqu’à présent, un entrepreneur imaginait son produit et il rassemblait ensuite les fonds pour aller au bout de sa démarche. Aujourd’hui, les entrepreneurs de start-up sont débrouillards, ils ouvrent leur frigo, ils regardent ce qu’ils ont et ils font leur plat sans avoir besoin d’aller acheter autre chose… Mais n’était-ce pas déjà le cas pour la plupart des petites entreprises ?

T.H. : Pendant très longtemps, on a laissé l’innovation aux gens qui avaient des intuitions, une vision. Pour mettre cela en place, ils dépensaient beaucoup d’euros et beaucoup de temps et, après, ils allaient au marché. Avec le numérique, les intuitions ne comptent plus. Même un expert, quelqu’un qui a eu trois réussites entrepreneuriales, ne peut pas juger un projet sur la base de ses intuitions, car ce qui compte désormais c’est la preuve scientifique. J’ai écrit cet ouvrage parce que je voulais aussi ajouter une dimension scientifique à l’entrepreneuriat. Pendant très longtemps, l’entrepreneuriat a été une affaire de visionnaires, alors que maintenant c’est une affaire scientifique. On sait que le seul qui a raison devant tout le monde, c’est le marché. Seul le marché a raison. La meilleure compétence d’un manager dans le numérique, c’est de savoir qu’il ne sait pas et d’aller chercher les outils pour savoir, c’est-à-dire les données. C’est pour cette raison que la position de scientifique des données au sein des entreprises est si importante.

Y.U : Prenons un exemple à l’époque où le numérique n’existait pas. Au début des radios FM, si l’on avait demandé à des spécialistes de la radio qui travaillaient pour RTL, Europe 1 ou France Inter ce qu’ils pensaient d’une station qui diffuserait des tubes 24 heures sur 24, ils auraient répondu que ce serait un échec… Finalement, lorsque Jean-Paul Baudecroux a lancé NRJ, il a joué à sa manière la carte de la disruption…

T.H : Je défends l’idée que l’entrepreneuriat est une boîte noire et c’est comme un tirage du Loto. Si vous tirez un ticket, vous avez évidemment moins de chances que si vous en tirez plusieurs. Il faut tester plusieurs idées, comme si vous preniez plusieurs tickets pour pouvoir gagner. Il existe des cas où certaines personnes jouent au Loto pour la première fois et gagnent. Mais j’invite les entrepreneurs à plutôt écouter le marché, expérimenter, confronter leurs intuitions aux chiffres, de manière à rentrer plusieurs fois dans une boucle d’itération avec le marché.

Y.U : Il faut s’intéresser à ceux qui réussissent, mais surtout à ceux qui ne réussissent pas…

T.H : Les mathématiciens connaissent bien cette théorie du biais des survivants. La Royal Air Force s’est aperçue qu’elle perdait beaucoup d’avions au-dessus de l’Allemagne et ils ont décidé d’auditer tous les avions revenant sur le territoire anglais pour regarder où les avions prenaient les balles des Allemands. Il se trouve que les avions prenaient les balles au niveau des ailes et ils ont voulu renforcer la zone de blindage au niveau des ailes des avions. Un an plus tard, ils s’aperçoivent que cette mesure de renforcement des ailes des avions n’a eu aucun effet, parce qu’ils ont commis cette erreur que l’on appelle le biais des survivants : il fallait plutôt analyser les avions morts au combat pour comprendre que les balles touchaient le réservoir, mais comme ils ont simplement regardé les survivants, ils ont protégé les ailes sans savoir qu’il fallait protéger le réservoir… En matière entrepreneuriale, c’est exactement la même chose : si vous ne regardez que les champions, vous oubliez que beaucoup d’entreprises ont eu les mêmes attitudes, mais qu’elles sont mortes au combat du marché. On commet tout le temps cette erreur. Par exemple, vous entendez des gens expliquer que les architectes du XVIIIe siècle étaient meilleurs que ceux d’aujourd’hui parce que, quand vous regardez un bâtiment du XVIIIe siècle, il est souvent plus joli qu’aujourd’hui. Mais en réalité, tous les taudis qui ont été créés au XVIIIe siècle sont morts au cours du temps… Il faut faire très attention, il ne faut pas seulement regarder les champions, mais il faut beaucoup s’inspirer des échecs entrepreneuriaux. Si j’ai un conseil à donner aux entreprises qui vont vers le numérique, c’est de ne pas s’inspirer des champions, mais d’analyser des panels représentatifs de champions et de gens qui ont échoué.

E.L : Les TPE et les PME confient souvent leurs opérations digitales à un prestataire, c’est vrai, elles sont toutes tentées d’aller vers des experts du Web parce qu’elles n’ont pas les compétences pour le faire et les moyens d’engager ces experts. Mais on s’aperçoit que c’est totalement inefficace… Alors, comment faire ?

T.H : Effectivement, il est toujours dangereux de confier à un prestataire ce que l’on ne sait pas faire. Si vous ne savez pas faire et que vous confiez cette action à un prestataire, il y a fort à parier que vous allez avoir des prix multipliés par dix, une qualité divisée par dix et des délais puissance dix ! Donc, si vous n’avez pas la compétence, il vaut mieux internaliser. Mais vous m’opposez un principe de réalité : on n’est pas des experts du digital et on n’a pas un directeur technique capable de faire le site. Au moment des entretiens, quand vous allez choisir un prestataire, entourez-vous d’experts pour avoir le vernis suffisant pour pouvoir bien choisir votre prestataire. C’est le meilleur conseil que je peux donner aux TPE et aux PME qui souhaiteraient confier à un prestataire leur action digitale.

Y.U : Abordons maintenant un point essentiel, celui des données, car le génie des groupes comme Booking a été de se positionner comme des intermédiaires, ce qui leur permet d’avoir les adresses des clients des entreprises… Dans ce contexte, il faut éviter au maximum d’avoir un intermédiaire…

T.H : Booking est un cas très intéressant, parce que c’est une représentation de la trajectoire assez habituelle de la distribution sur les marchés par le numérique. C’est une entreprise qui est allée voir les grands groupes hôteliers, début 2000, en les interrogeant sur leurs problèmes. La réponse, c’est évidemment qu’ils ont un taux de remplissage de 80 % et qu’ils perdent de l’argent sur les 20 % de chambres qu’ils ne louent pas. La première partie de l’histoire est toujours la même : c’est une start-up qui va voir un grand groupe en lui proposant de résoudre son problème avec un deal gagnant-gagnant. Ce n’est pas mensonger puisque c’est vraiment un deal gagnant-gagnant. L’accord, c’est que les 20 % de chambres qui ne sont pas louées sont mises sur la plate-forme et si Booking arrive à les louer, le site prend une commission de 5 %, tandis que s’il n’arrive pas à les louer, c’est gratuit. Mais les plates-formes ont toujours plusieurs faces puisqu’il y a aussi les clients. Booking est allé voir les clients en leur disant : « Je vais vous faire un contrat gagnant-gagnant. Vous n’avez plus besoin d’appeler tous les hôtels, on centralise les informations, vous cliquez sur le bouton et vous pouvez réserver votre chambre. » Ce n’est que le début de l’histoire puisque, lorsque l’audience est acquise, Booking est retourné voir les chaînes hôtelières en leur disant : « Vous pensiez que j’étais votre prestataire, mais en réalité c’est vous qui êtes mon prestataire puisque c’est moi qui possède l’audience. Désormais, ce n’est plus 5 % de commission, mais 30 % ! » Les hôteliers ont perdu les clients, parce qu’ils ont laissé un intermédiaire… Il ne faut jamais oublier cette règle dans le digital, celui qui a le client le plus haut, en l’occurrence Booking, a le client avant les chaînes hôtelières, donc devient le donneur d’ordre. C’est un message que je tiens à lancer : si les petites et moyennes entreprises laissent passer quelqu’un entre elles et leurs clients, cet acteur deviendra leur prochain disrupteur. Regardez, sur tous les marchés il y a des comparateurs de prix, comme vous allez d’abord sur un comparateur de prix avant d’aller acheter votre prestation, ce comparateur est le disrupteur de la prestation que vous allez acheter. C’est très gênant parce que, quand vous valorisez une prestation hôtelière, c’est l’idée d’une chambre propre et d’un personnel sympathique, c’est ce que l’hôtel fait, alors que Booking fait quelque chose de très simple, presque sans valeur, c’est le processus de réservation. Simplement, c’est lui qui attrape la rente, puisque celle-ci va à celui qui prend le client le plus haut. Il est donc essentiel de ne jamais se séparer de ses clients.

Y.U : Jusqu’à présent, on s’est toujours concentré sur la création de la valeur ajoutée, alors que capter une rente n’apporte aucune valeur ajoutée…

T.H : On essaie d’expliquer les nouvelles mécaniques du digital, les trajectoires de disruption… Peut-être que collectivement, dans l’enseignement supérieur, nous allons avoir une difficulté. C’est dans un autre chapitre, c’est cette idée que nous développons beaucoup les compétences analytiques de nos étudiants. Ils sont très bons pour faire des business plans, mais ce qui compte plus que la performance objective des dispositifs, c’est l’expérience utilisateur. Imaginez que Google n’existe pas, je vous donne le cahier des charges suivant : quelqu’un est devant son ordinateur et, lorsqu’il tape un mot-clé, par exemple pantalon, vous devez lui amener l’information la plus pertinente. Si je donne ce cahier des charges à mes élèves, ils vont se dire qu’il ne faut pas ramener le même pantalon selon que cela soit un garçon ou une fille… La force de Google, grâce aux cookies, c’est qu’il connaît votre sexe et même vos goûts. Mais dans la version bêta, la première version de Google, il se trompait une fois sur deux. Pourtant, Google a gagné devant un dispositif que l’on aurait pu imaginer consistant à faire passer un questionnaire aux gens. Si l’on avait fait cela, la technologie aurait été meilleure que celle de Google. Simplement, Google c’est intuitif, c’est un seul bouton et c’est inestimable du point de vue de l’expérience utilisateur. Désormais, dans le digital, le design, à savoir l’expérience utilisateur, prime devant la performance objective des dispositifs. Cela crée des guerres dans les entreprises puisque les grands groupes savent que l’expérience utilisateur est quelque chose de très important et ils ont fait venir des designers dans leur cellule de recherche et développement. Imaginons que l’on soit dans la R & D d’un opérateur télécom qui fait une box, c’est comme si un designer arrivait dans ce monde d’ingénieurs en disant : « La box a un débit de 100 Mbits/s, alors on va la faire passer à 50 Mbits/s, donc en divisant par deux les performances du dispositif, parce que sur le plan du design la box doit être petite pour rentrer sous la table basse des clients… » Ce serait inacceptable pour les ingénieurs. Donc, donner raison au design, devant la performance objective des dispositifs, c’est une erreur !

Y.U : Vos enseignements sont finalement assez proches de ceux de l’École de guerre, comme le danger qui peut arriver là où on ne l’attend pas…

T.H : Dans une première phase, il a fallu convaincre les grands groupes qu’une menace existait et qu’elle était portée par des petits acteurs qu’ils ne regardaient pas beaucoup, à savoir les start-up. Nous ne sommes plus dans cette phase. Tout le monde a compris que les cartes étaient rebattues, mais je pense que l’on a popularisé des termes sans mettre de précisions derrière. Par exemple, quand on parle de l’uberisation, chacun a sa propre définition, alors que le terme bookingisation n’existe pas, alors que c’est très précis : c’est une trajectoire de disruption qui prend les consommateurs de manière à devenir le donneur d’ordre sur un marché. C’est encore une question de compréhension pour beaucoup d’entreprises. Je viens du monde de la recherche, la recherche en entrepreneuriat s’est densifiée et elle a beaucoup de choses à dire aux praticiens. Nous sommes dans une phase où il est important de rendre compte des nouvelles mécaniques du digital, sans employer des termes qui sont trop popularisés comme uberisation, mais en mettant plus de précisions derrière les choses.

E.L : En résumé, l’enseignement traditionnel évolue en permanence et il faut toujours pratiquer…

T.H : Cela veut dire aussi qu’il y a un besoin permanent de se former tout au long de sa carrière. Avant, on arrêtait ses études à 23 ans. Maintenant, on ne les arrête jamais et c’est assez stimulant sur le plan intellectuel. Il va être intéressant de voir comment les nouvelles générations vont apprendre. Le digital est un terrain de jeu incroyable et ils vont apprendre tout au long de leur vie professionnelle.

E.L : Il ne faut pas avoir peur, y compris de l’échec, il faut encourager les TPE et les PME à aller vers le numérique et le digital, parce que ce n’est pas parce qu’elles n’ont pas les compétences, qu’elles ne pourront pas y arriver et rivaliser avec des grands groupes.

T.H : Il y a une phrase très connue : Si vous n’avez pas honte du produit que vous sortez, c’est que vous l’avez sorti trop tard ! Quand on sort quelque chose, évidemment ce n’est pas parfait, mais il faut le faire parce que cela va permettre de confronter son intuition au marché, d’apprendre énormément, et de faire évoluer son produit. Il ne faut pas faire de la perfection, il vaut mieux être rapide, notamment en abordant le marché.

Y.U : Il y a une vingtaine d’années, un monsieur me montre son téléphone en expliquant qu’il a inventé quelque chose de fantastique : la transmission des données par téléphone… Il a créé un portail qui affiche des informations sur l’écran et il me dit que ce sera la révolution de l’Internet du XXIe siècle. Finalement, cela n’a pas marché, parce que les débits n’étaient pas suffisants et parce que le concept de smartphone n’existait pas encore… C’était Jean-Marie Messier qui me parlait de Vizzavi…

T.H : Il ne faut pas être en avance, la question du timing est vraiment intéressante. Par exemple, nous utilisons tous YouTube, mais si l’on n’avait pas eu accès au très haut débit, cela ne marcherait pas. Effectivement, il y a des variables exogènes qui font qu’à un moment le marché s’ouvre. Le timing est aussi un facteur de succès.

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