Yves Barou : « C’est la culture générale qui donne des repères, qui donne des concepts, qui ouvre l’esprit, nous sommes tous autodidactes dans l’entreprise… »

Le président du Cercle des DRH européens publie « Les cultures d’entreprise européennes au défi d’un nouveau monde

Yves Barou est polytechnicien et docteur es sciences économiques. Après avoir travaillé au ministère de l’Emploi et de la Solidarité comme conseiller de Martine Aubry, il a exercé comme responsable des ressources humaines chez Rhône-Poulenc, puis chez Thales. Depuis 2010, il est conseiller social auprès du Fonds stratégique d’investissement. Il était par ailleurs, jusqu’à la rentrée, président de l’AFPA, l’Agence pour la formation professionnelle des adultes. Il est également le fondateur du cercle des DRH européens. Dans un ouvrage collectif, il évoque avec de nombreux experts les cultures d’entreprise européennes en soulignant que « connaitre les fondamentaux des cultures d’entreprise européennes, c’est se donner des armes hautement performantes dans la lutte pour les marchés mondiaux ». Yves Barou, président du Cercle des DRH européens, a reçu Yannick Urrien pour parler de la culture d’entreprise

« Les cultures d’entreprise au défi d’un nouveau monde » d’Yves Barou et le Cercle des DRH européens est publié aux Éditions des ilots de résistance.


Kernews : Vous avez une expérience transversale puisque vous avez travaillé dans des grands ministères, notamment comme conseiller de Martine Aubry au ministère de l’Emploi et de la Solidarité. Vous avez aussi effectué une belle carrière dans le privé et vous étiez jusqu’à récemment à la présidence de l’AFPA (Agence pour la formation professionnelle des adultes). Dans cet ouvrage collectif, vous rassemblez des points de vue d’entrepreneurs, sur ce thème de la culture d’entreprise, notamment à travers l’ouverture à l’international. Dès le début du livre, vous ne tombez pas dans la facilité, puisque vous expliquez que la culture d’entreprise ne consiste pas à rassembler des gens qui vont parler un sabir anglais sans réellement se comprendre sur le fond… Ce n’est pas parce que quelques personnes de nationalités différentes baragouinent quelques mots en anglais dans une réunion, que l’on peut en conclure que la culture de l’entreprise est ouverte sur le monde…

Yves Barou : Chaque entreprise a une histoire, des repères, des traditions, des rituels, des choses qui se font ou qui ne se font pas… Tout cela n’est pas toujours écrit, mais cela se transmet de génération en génération. C’est une communauté humaine. Il faut d’abord partir de cette idée. Une entreprise, c’est d’abord une communauté humaine. Avant d’être un cours de bourse ou toute autre chose, elle est faite de compétences et de comportements et tout cela forme une culture qu’il faut reconnaître et qu’il faut savoir mobiliser, parce que c’est une ressource au service de projets, à condition que les projets soient en cohérence avec cette culture. Vouloir heurter le corps social et le prendre à contre-pied, c’est souvent la recette pour échouer.

Votre livre permet de comprendre que la culture d’entreprise est plus complexe et plus transversale que peut l’être une culture régionale. Une culture régionale, ancrée sur un territoire, est en fait assez protégée, alors qu’une culture d’entreprise est baignée par la culture locale, au sens géographique. Et il y a aussi la culture du métier, la culture de ses dirigeants, selon que l’entreprise est familiale ou non.. C’est une toile d’araignée…

Comme je vous le disais, la culture c’est une communauté humaine. Nous avons abordé ce livre avec un collectif, dans le cadre du Cercle des DRH européens, et il n’est pas mauvais de regarder une culture d’entreprise sous toutes les facettes, avec des lunettes différentes, avec un regard différent, parce que c’est l’addition de tous ces regards qui fait que l’on peut mieux appréhender le sujet. On a commencé le livre en demandant à un philosophe, François Julien, d’amener quelques concepts. Cette partie est très éclairante sur les faux concepts, les mots qui amènent forcément des mauvais raisonnements, comme le mot identité, par exemple, parce que c’est un mot valise… On ne peut pas non plus se raccrocher aux valeurs dites universelles des siècles derniers. Une entreprise est composée d’équipes différentes, de compétences différentes, à l’heure de la mondialisation, elle est dans des pays différents, les langues sont différentes, les histoires sont différentes… Il s’agit de produire du commun, mais aussi d’utiliser toute cette diversité comme une ressource pour progresser. Nous sommes un cercle de réflexion de DRH. Il y a le mot ressources humaines et le terme ressources dit bien que c’est quasiment inépuisable…

On apprend aussi que la culture d’entreprise ne se décrète pas, ce n’est pas quelque chose d’artificiel, il y a un temps long…

C’est vrai d’une entreprise comme c’est vrai de toute communauté humaine. Les éléments culturels ne se dictent pas par décret, le dirigeant peut trépigner des pieds, mais cela ne changera rien. C’est une longue histoire, c’est une chaîne, il y a des éléments de transmission, il y a des générations qui se sont succédé… Les gens peuvent se dire que si l’on déménageait et si l’on changeait tout le monde, la culture serait encore là, mais la culture se transmet de personne en personne, elle n’est pas toujours perceptible de l’extérieur, il faut se plonger dedans… Nous sommes un cercle de réflexion composé de DRH de grands groupes européens et le DRH n’est pas simplement un gestionnaire du personnel qui serait là simplement pour recruter, payer et virer !

C’est pourtant l’image que l’on a dans 90 % des cas…

Bien sûr, il y a des actes de gestion du personnel qu’il faut faire, parfois avec bonheur, parfois avec moins de bonheur, mais le DRH est un peu le gardien de cette communauté humaine. Il doit être la voix des salariés, il doit s’exprimer. Il est impensable que dans un comité de direction, la voix de cette communauté humaine ne s’exprime pas. Il faut voir le point de vue des chiffres, c’est le rôle du directeur financier, mais le DRH a un point de vue important, il doit savoir intervenir pour veiller à ce que ce point de vue ne soit pas oublié, parce qu’il risque de l’être dans le feu de l’action et de la concurrence. Ce n’est pas quelqu’un qui doit dire oui à tout, ce n’est pas quelqu’un qui doit se coucher, ce n’est pas un paillasson… Il a un rôle stratégique, il a un rôle de transmission et de développement de cette culture. Il doit savoir puiser dans cette culture pour réaliser les projets qui sont ceux de l’entreprise.

Le fait pour une entreprise d’avoir une forte culture ne signifie pas pour autant que l’entreprise ne sera pas capable de se développer et de s’adapter au monde moderne. Vous prenez l’exemple de Bic : pour un Français c’est une entreprise française, pour un Brésilien c’est une entreprise brésilienne et pour un Américain c’est une entreprise américaine !

Selon le produit, il y a des entreprises qui ont une culture assez globale, assez unifiée, parce que le produit qu’elles vendent est assez global. D’autres doivent s’adapter… On voit bien la différence entre le secteur de la pharmacie, puisque les molécules sont les mêmes partout dans le monde, et le domaine alimentaire, où il faut coller au plus près des habitudes culturelles de chacun des pays. Les consommateurs ont des cultures différentes alors que dans le B to B, c’est-à-dire lorsque l’on s’adresse à d’autres entreprises, le produit peut être plus mondialisé. Beaucoup d’entreprises, dans ce jeu de la mondialisation, essaient de respecter les couleurs locales. Vous prenez l’exemple de Bic, mais Bic fait l’éloge de la simplicité, c’est un élément de culture qui transcende les frontières. Une entreprise qui n’a pas de culture n’a pas de substance, elle ne peut pas attirer, on ne sait même pas ce qu’elle représente… Il faut avoir une culture, il faut savoir la mobiliser pour avoir un tournant stratégique. Maintenant, il y a des entreprises qui ne prennent pas de tournant stratégique. Par exemple, Kodak a raté le virage du numérique et il faudrait savoir s’il y a des éléments dans la culture de Kodak qui ont freiné cela ou si c’est un manque de clairvoyance. Mais c’est un ensemble d’éléments et la culture en fait partie.

Ce que nous avons appris et qui nous a été enseigné depuis quelques décennies tombe à l’eau… On a le sentiment que tous les compteurs doivent être remis à zéro, notamment cette fameuse règle des 4P, à savoir produit, prix, place et promotion…

Dans chaque période, on a toujours l’impression que c’est un recommencement, avec des défis considérables que l’on n’a jamais connus avant. Chacun a des références en matière de management. Nous vivons dans une période où il y a des défis importants, mais il y en a toujours eu. Ils ont la particularité d’être communs mondialement et, puisque les questions sont communes, les réponses pourront être communes. C’est donc un facteur puissant de mondialisation. Dans ces sujets nouveaux, on cite toujours le numérique, on doit citer tout ce qui va toucher à la transition énergétique, mais il y a des choses peut-être plus importantes encore : au fond, le poids des femmes dans les entreprises va être complètement différent au XXIe siècle. En termes de culture, de réaction face au travail et de manière de travailler ensemble, cela va être un choc encore plus important que le numérique. Nous sommes au début de cette histoire.

Les femmes sont plus pragmatiques et elles perdent moins de temps dans des déjeuners interminables…

Tout cela est probablement vrai, mais il faut se méfier des clichés et des caricatures… Chacun voit bien que le mode de travail n’est pas tout à fait pareil au féminin. Aujourd’hui, les entreprises sont masculines, avec quelques femmes qui y ont fait leur place. Dans le siècle qui vient, ce sera différent. Il y a toujours eu des choses nouvelles, mais aujourd’hui il y a une accélération dans le cadre d’une mondialisation qui fait que les choses vont plus vite.

Malgré tout, les ancrages locaux sont toujours là et vous prenez des exemples de management qui sont assez amusants : ainsi, dans les entreprises nordiques, l’esprit est assez collectif, le patron dialogue avec les salariés, il s’implique dans de nombreuses tâches… À l’opposé, vous évoquez l’entreprise marocaine qui doit être gérée comme un commissariat, avec une hiérarchie très forte, où l’on n’imagine même pas un directeur général nettoyer son propre bureau…

C’est un DRH marocain qui dit cela. On a tendance à nier le poids de la culture locale, mais il y a une vraie richesse dans toutes ces cultures locales et, si on ne les comprend pas dans une entreprise internationale, on va d’erreur en erreur et d’incompréhension en incompréhension. On parle aussi de la Corée dans ce livre et le texte explique bien comment la culture coréenne, avec le confucianisme, infuse un certain type de rapport au chef. La culture américaine privilégie le fait d’aller très vite, le fait de décider d’abord et d’étudier ensuite. Certaines cultures européennes sont plus basées sur le consensus, d’autres sur le conflit… Tout cela existe, il ne faut pas vouloir le nier, il faut s’en servir comme un substrat d’une richesse infinie. Mais il faut le prendre avec une grande délicatesse et, parfois, l’entreprise, parce qu’elle est mondiale, ne veut pas voir cela. Du coup, elle ne voit que la surface des choses et pas ce qui se passe vraiment au sein des équipes.

On pourrait imaginer les Coréens du Sud dans cette caricature de peuple très travailleur qui ne prend jamais le temps de s’amuser… Vous racontez pourtant qu’avant de travailler avec une entreprise en Corée du Sud, il faut prendre le temps de faire une « bonne bouffe » sans parler boulot ! C’est finalement très latin…

Oui, mais ne regardons pas cela avec nos lunettes. Dans les modèles d’entreprises, on est frappé par la vitesse des États-Unis et par leur capacité de rebond, et on a tendance à dire que c’est pareil en Asie parce qu’effectivement ils ont cette capacité. Mais le modèle est très différent. Il y a eu quelque chose d’extraordinaire qui s’est passé chez Samsung il y a quelques années, lorsque le patron de Samsung a introduit l’idée qu’il était prêt à garantir l’emploi à vie, dès lors qu’il n’y aurait pas d’organisations syndicales dans l’entreprise… Cette idée de l’emploi à vie est quelque chose qui nous paraît très rétrograde, mais c’est quelque chose auquel ils se raccrochent. Le fait de pouvoir établir une relation de confiance avec quelqu’un, que l’on retrouve dans beaucoup de cultures, c’est aussi quelque chose que l’on retrouve en Asie. Sur ce plan, c’est plutôt le modèle américain qui est l’exception à la règle mondiale.

La culture d’entreprise, c’est aussi le rapport avec sa clientèle. Vous prenez l’exemple de la pâtissière qui vend un gâteau : en France, si vous lui demandez de mettre de la crème chantilly dessus, elle vous répondra négativement parce que ce n’est pas un gâteau à la chantilly, alors que la culture d’entreprise anglo-saxonne consiste à s’adapter à la clientèle en permanence et la pâtissière proposera naturellement un supplément chantilly…

L’exemple est assez frappant et on peut décliner cela dans de nombreux services. Il faut aussi équilibrer les choses, car aller dans le sens du client ne doit pas être au détriment de la qualité du produit. Dans un secteur industriel, on ne peut pas tout personnaliser, sinon il n’y a plus de modèle économique et on perd de l’argent… Le client veut customiser, alors que l’industriel veut standardiser. Tout l’enjeu consiste à faire de la massification avec un peu de personnalisation…

C’est comme pour l’achat d’une voiture lorsque le constructeur nous fait croire que l’on peut personnaliser différents éléments, mais il y a quand même la chaîne derrière…

Ford disait il y a quelques années : « Le client pourra choisir la couleur de sa voiture, à condition qu’elle soit noire… » L’objet de l’industriel est de faire de la massification, tout en mariant massification et personnalisation. Dans le domaine de la formation, il faut faire de la formation professionnelle à grande échelle pour beaucoup de personnes, mais on a tendance à dire que chacun a un itinéraire différent, une manière d’apprendre différente et des envies différentes… D’un autre côté, à moins de retourner aux précepteurs de la Renaissance, ce qui coûterait un peu cher, il faut trouver une manière de massifier pour maîtriser les coûts, tout en personnalisant…

Dans ce domaine, vous évoquez aussi les MOOC qui sont des vidéos de formation en ligne…

C’est l’étape zéro du numérique appliqué à la formation, c’est simplement l’amphi filmé avec quelques ressources audiovisuelles. Les parcours personnalisés de formation partent des acquis de la personne, cherchent à les mobiliser, et dix personnes qui suivront la même formation, pour avoir le même diplôme, n’auront pas du tout le même parcours. On ne refera pas refaire tout à tout le monde, on construira sur les points forts, on corrigera les points faibles et le système s’adaptera à tout cela. Ce n’est pas du tout du prêt-à-porter, c’est vraiment du sur-mesure. On va vers quelque chose de mixte, qui ne peut pas se faire entièrement en ligne, et il y aura besoin d’avoir une intervention humaine, avec quelqu’un qui fera le lien, un coach, parce que l’information purement en ligne ne donne pas de très bons résultats.

Sauf chez les autodidactes qui s’adaptent très bien… Est-ce la revanche des autodidactes ?

Tout le monde est un peu autodidacte ! On a appris des choses au début de sa vie, mais l’essentiel on ne l’a pas appris, donc on est autodidacte pour l’essentiel… C’est la culture générale qui donne des repères, qui donne des concepts, qui ouvre l’esprit, nous sommes tous autodidactes dans l’entreprise… Il est intéressant de voir que le métier de DRH est un métier qui s’apprend avec l’expérience. C’est un métier difficile à exercer pour des jeunes, même s’ils ont toutes les formations universitaires. Il y a des fonctions qu’ils peuvent faire, mais c’est comme le vin, on s’améliore avec le temps, à condition que les conditions de conservation et de développement soient bonnes. Il y a des métiers où c’est l’inverse. Dans le soft, vous êtes plus efficace jeune, en sortant de l’université, que vingt ans après. Pour les ressources humaines, c’est un peu difficile au début, mais plus on a de l’expérience, puis on peut être efficace dans cette capitalisation des cultures et des compétences humaines.

On parle beaucoup de la RSE, la responsabilité sociétale des entreprises : n’est-ce pas une idée tarte à la crème puisque, naturellement, l’entreprise a une responsabilité sociétale ?

La RSE, c’est malheureusement une tarte à la crème. C’est dans le discours, mais la pratique est encore assez loin du discours. C’est vrai de beaucoup de sujets, car plus on parle d’un sujet, moins on le pratique. L’entreprise est naturellement centrée sur ses projets, sur sa rentabilité, sur son développement et sur sa compétitivité. Est-ce que la culture d’entreprise est une culture des salariés de l’entreprise ou une culture de l’écosystème de l’entreprise ? Doit-elle intégrer la culture des clients ? La culture des fournisseurs ? Les communautés locales ? La RSE est une invitation à voir large, ce n’est pas seulement la culture des gens qui sont dans l’entreprise. Il faut l’élargir progressivement, aux collaborateurs ponctuels, aux clients, à ceux qui habitent à côté de l’entreprise, à ceux qui sont dans la chaîne de valeur et c’est finalement un enrichissement considérable. L’entreprise qui ne le fait pas, pour l’instant, peut s’en porter très bien, mais progressivement il y a des sujets qui seront internalisés. Par exemple, polluer ne coûte rien mais, par 36 000 mécanismes, à un moment ou à un autre, l’entreprise peut être amenée à le payer…

Par exemple, prendre l’initiative de régler plus rapidement ses fournisseurs, parfois dès réception de la facture, c’est aussi veiller à ce que ses fournisseurs se portent bien, cela s’inscrit dans une démarche éthique…

Au-delà de l’éthique, c’est aussi une démarche économique. Vis-à-vis de son réseau de fournisseurs, si l’on caricature, il y a l’optique consistant à toujours vouloir le moins cher que l’on paiera le plus tard possible… Finalement, on ne cherche pas à bâtir avec des partenaires dans la durée, on cherche à faire des coups, et, s’il faut délocaliser, on délocalise sans garantie de qualité et de durabilité. À l’inverse, on peut être sur un modèle où l’on veut travailler avec des partenaires à long terme. Cela ne veut pas dire que l’on ne sera pas exigeant sur la qualité et sur les prix, mais cette exigence se place sur une relation dans la durée. L’Allemagne pratique cela très bien. En Allemagne, la grande distribution ou les grandes entreprises privilégient cette relation dans la durée et elles ne cherchent pas à mettre à genoux leurs fournisseurs. La RSE, c’est une invitation à voir plus large, et, à l’heure du réchauffement climatique, cela va prendre une certaine urgence. De nombreuses O.N.G. posent des bonnes questions et les entreprises sont de plus en plus soucieuses de leur image. Il faut attirer des salariés, des clients ou des investisseurs et, si l’on a l’image de quelqu’un qui ne respecte en rien des règles liées à la corruption, au travail des enfants en Afrique, au comportement décent en matière de droits humains ou sur le réchauffement climatique, l’entreprise va le payer en termes d’image dans un premier temps et, progressivement, en argent sonnant et trébuchant. La RSE, c’est un moyen de se comporter de manière citoyenne et c’est surtout un moyen de travailler sa compétitivité à long terme, parce que celui qui ne le fera pas sera récupéré par la patrouille. Un jour ou l’autre, il y aura un prix au carbone. Quand on donne un prix aux choses, on commence à s’en occuper. La RSE reste un argument marketing, une facilité de langage. Elle commence à impacter les comportements, les investisseurs poussent dans ce sens. Donc, progressivement, cela va rentrer dans le comportement. Au début, on faisait ça parce que l’on était sympa mais, progressivement, cela devient une obligation.

On a commencé à intégrer la marque dans le bilan d’une entreprise il y a une trentaine d’années. Cette marque portait le rêve d’une entreprise, elle était dessinée par des publicitaires. Aujourd’hui, la prudence que l’on a à l’égard d’une marque est fonction de ce que l’on peut lire sur cette entreprise en termes de comportements humains ou environnementaux. Le DRH n’est-il pas le publicitaire du XXIe siècle, à savoir celui qui va contribuer à donner une valeur à la marque de l’entreprise ?

C’est vrai si l’on admet que l’entreprise est d’abord une communauté humaine et que le DRH est le gardien du bon fonctionnement de cette communauté humaine, où il se retrouve en première ligne. Aujourd’hui, il y a beaucoup de discussions sur la construction d’une marque employeur. Mais pour beaucoup d’entreprises, pour les jeunes qui arrivent de l’université – j’ai passé dix ans chez Thales qui recrute plusieurs milliers d’ingénieurs chaque année – il faut construire une marque employeur pour les attirer et les garder. Or, cet ingénieur sera peut-être demain le décisionnaire ou l’acheteur de l’entreprise avec laquelle vous serez en affaires, ce sera peut-être celui qui investira chez vous… Il est difficile d’avoir une bonne image en tant que produit si, à côté, vous avez une image très mauvaise. Les meilleurs ambassadeurs de l’entreprise, ce sont quand même ses salariés, lorsqu’ils s’épanouissent, lorsqu’ils estiment être considérés, alors qu’une entreprise qui va de crise en crise, c’est un vrai souci pour elle, y compris sur le plan commercial.

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